{{{Colloque 2005}}}
Crédit photo : Trinité photos

{{François Baroin, Ministre de l’Outre-Mer, Maire de Troyes}}

{{Didier Papaz, Président de la CCI de Troyes et de l’Aube}}

{{Les débats}}

{{Magdus awards}}

{{Echanges conviviaux}}

{{Espace Argence}}

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->http://www.magdus.fr/Agenda]

{{Contact}}
[->accueil@magdus.com]

-*3ème colloque européen Magdus : première synthèse (28 septembre 2007)
-*Third Magdus European first synthesis (september 28th 2007)

-*3ème colloque : Dossier de presse colloque (septembre 2007)
-* Press Pack (september 2007)

-*3ème colloque : 3ème communiqué de presse (août 2007)
-*Third european conference on factory outlet centres : Third press release (august 2007)

-*Dossier de presse (juillet 2007)
-*Press Release (July 2007)

-*Le programme du 3ème colloque européen sur les magasins d’usine (juin 2007)
-*The program of the third european conference on Factory Outlet Centers (june 2007)

-*3ème colloque : 2ème communiqué de presse (juin 2007)
-*Third european conference on factory outlet centres : Second press release

-*3ème colloque : 1er communiqué de presse (mars 2007)
-*Third european conference on factory outlet centres : First press release

-*3ème colloque : Première annonce
-*Third european conference : First announcement

-*3ème colloque européen : Alerte Mapic
-*Third european conference : MAPIC

{{{Plus d’infos sur 3ème colloque européen sur les centres de marques et magasins d’usine
_ More information on 3rd conference on factory outlet centres}}}

-* [Présentation / {Presentation}->http://www.magdus.fr/Edito]

-* [Programme du colloque 2007 / {Program}->http://www.magdus.fr/Programme]

-* [Nos partenaires / {Partners}->http://www.magdus.fr/Vous-souhaitez-devenir-partenaire]

-* [Nos partenaires presse / {Partners in the press}->http://www.magdus.fr/Partenariats-presse]

-* [Les Trophées Magdus / {Magdus Awards}->http://www.magdus.fr/Les-trophees-2007]

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{{{Plus d’infos sur les colloques
_ More information about the conferences}}}

-* [Magasins d’usine et centres de marques : quelle place et quel avenir en Europe? Toutes les synthèses du colloque 2005-> http://www.magdus.fr/xxxxxxxxxxxxxx]
-* {[Factory Outlet Centres : Which position and future in Europe -> http://www.magdus.fr/-Colloquium-2005]}

-* [Trophées Magdus 2005->http://www.magdus.fr/Laureats-nomines-2005]
-* {[Magdus awards 2005->http://www.magdus.fr/Magdus-awards-2005]}

-* [Les photos du colloque 2005-> http://www.magdus.fr/article564,564]

-* [Magasins d’usine, centres de marques : risques ou opportunités pour les territoires ? Toutes les synthèses du colloque 2003-> http://www.magdus.fr/xxxx]

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Contact : [->accueil@magdus.com]

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{{Marina MARTORANA}}
_ Je suis journalise au Corriere della Sera. J’ai écrit quelques ouvrages sur les magasins de marque. D’après différents articles récemment parus dans la presse, les italiens font beaucoup de shopping. FOC est un magasin de marque qui a créé de très nombreux emplois en Italie. Il est impliqué dans l’activité touristique et est implanté à proximité des autoroutes. Aller chez FOC, c’est un loisir pour les familles ; les consommateurs sont plutôt de la classe supérieure.
Des situations différentes coexistent en Italie. Il existe des grands magasins d’usine comme Troyes, Mac Arthur Glenn… ou des palaces contenant des magasins de 10 usines à l’intérieur.



{{De la salle}}
_ Quelle est la surface occupée par les 30 magasins, au total ?



{{Marina MARTORANA}}
_ 322 000 m²
_ En Italie, il n’y a pas d’observatoire produisant des chiffres, ceux-ci m’ont été donnés par Saudatex.
Il y a un seul opérateur uniquement italien, Fashion district, tous les autres sont mixtes.



{{De la salle}}
_ Quand, en Italie, a ouvert le premier magasin d’usine (Serra Valle, McArthurGlen), il en existait déjà plusieurs en France. Mais aujourd’hui, le nombre de magasins d’usine en Italie a augmenté.



{{De la salle}}
_ Les Italiens ont importé les expériences des autres et peuvent donc faire mieux.



{{Marina MARTORANA}}
_ Promos est un opérateur important en ce qui concerne la construction de centres de marques. Il y a 8 ans, il est venu à Troyes et a découvert l’architecture française. Il est ensuite rentré en Italie pour y construire FOC. En Italie, les promoteurs sélectionnent une zone pour y construire une économie et ont décidé d’y implanter des centres. Pour les européens, l’Italie a importé ces idées des Etats-Unis.



{{Roberto PACIFICO}}
_ Je suis journaliste. Je vais essayer de vous en dire un peu plus à propos de FOC en Italie. Je ne m’exprime pas en qualité d’expert de FOC, mais comme rédacteur dans le magazine mensuel Mark Up, récemment repris par le journal financier bien connu, Soventi Patroli. En termes d’outils administratifs et de réglementation, FOC tend à consommer davantage de terrains que les centres commerciaux. En Italie, il y a 40 nouveaux projets de centres commerciaux, sachant que plus du tiers correspond à des projets de réhabilitation qui cherchent à utiliser d’anciennes zones industrielles à redévelopper. On parle alors de ‘friches’. Les ‘terrains verts’ tendent à utiliser de nouveaux terrains situés aux confins des grandes cités, à l’instar de FOC, et peuvent faire problème pour les entrepreneurs ; En Italie, il n’y a pas plus de 7 grands centres commerciaux qui attirent les clients de différentes régions. FOC propose différentes marques de moyenne gamme et de haut de gamme. La question portant sur la rapidité d’installation des deux types de concept, centre commercial et centre de marques, est un sujet de discussion intéressant.



{{Henrik C. Maris}} (consultant pour les centres de marque)
_ Il y a beaucoup de foncier en Italie. Les centres d’usine correspondent à une activité de shopping de loisir, avec des stocks excessifs et un shopping également excessif. Je perçois un besoin de FOC organisés. L’Italie a la densité la plus forte de centres de marque isolés ; il faut qu’ils soient davantage organisés à partir de la vente actuelle de stocks à la porte arrière des centres de distribution. Ceux qui affirment offrir 20% de discount mais qui, en fait, vendent à 30-50% de réduction devraient être fermés. Récemment, j’ai état surpris de constater que les clients italiens appartiennent aux catégories sociales supérieures. A mon sens ils font davantage partie de la classe moyenne éduquée. S’agissant de la question posée plus haut, les centres de marque ne sont pas en concurrence avec les centres commerciaux. Ils jouent dans deux camps différents. Les centres commerciaux sont en concurrence avec les magasins de centre ville. Un magasin de marque est davantage considéré comme un parc de loisir et une activité de week-end.



{{Roberto PACIFICO}}
_ Merci pour ces remarques intelligentes. Comme client irrégulier de FOC, il y a une certaine confusion avec la pression sur les prix bas des marques FOC. En fait, FOC est un format loisir ; son levier le plus important étant le tourisme.



{{De la salle}}
_ La question est celle du nombre réel de FOC déjà existants. Actuellement il y en a entre 12 et 14 avec une masse critique de boutiques dans le centre. Il y a encore des régions en Italie où les touristes italiens vont dans les centres de marque.



{{Marina MARTORANA}}
_ En Italie il y a un certain nombre de réalité en marge de FOC. Dans le Piémont il y a un petit centre de marques avec un show-room de 3000 mètres carré abritant 10-15 marques. Pour comprendre la situation italienne, il faut regarder les grands noms de marques mais aussi le développement de petits centres. Même s’il s’agit de centres de petite taille, il faut toute de même les considérer comme des centres de marques.



{{Roberto PACIFICO}}
_ La différence de croissance avec les centres commerciaux a une explication historique. Le centre commercial est né dans les années 80, début 90 à partir des grands détaillants du secteur alimentaire. Actuellement, les grands centres commerciaux italiens sont entre les mains d’opérateurs financiers. Ces centres commerciaux survivront-ils avec ou sans leurs racines dans l’alimentaire ? A mon avis, les centres commerciaux ne laisseront pas tomber la branche alimentaire.



{{De la salle}}
_ Un magasin multi-marques est un magasin qui offre de nombreuses marques à son propre comptoir. Les centres de marques ont eux pour vocation de se débarrasser des surstocks au prix le plus élevé possible.



{{Marina MARTORANA}}
_ Le multi-marques est un autre sujet. Le centre de marque est celui dans lequel les propriétaires installent leurs propres magasins. En Italie, il existe de très nombreux mini-centres de marques de ce style.



{{De la salle}}
_ L’Italie est un cas très intéressant eu égard aux volumes importants de biens situés à l’intérieur des frontières. Pour certains, l’organisation est là, pour d’autres non. Ce serait bien d’avoir toutes ces marques organisées au sein de centres de marques.



{{Marina MARTORANA}}
_ En Italie, il y a deux centres de marques qui se concentrent sur les grandes marques et le maxi-discompte, l’un en Toscane, l’autre dans le Piémont. A Seravalle, vous pouvez acheter un litre de shampoing Bottega Verde pour 1 euro ; ce n’est pas une grande marque mais vous le trouvez dans un grand centre.



{{De la salle}}
_ La question n’est pas celle du prix du produit. Bottega Verde est un bon produit et n’a pas besoin d’être proposé à bas prix. La marque est une marque dans la tête des gens. J’espère que Masotto fera mieux que Marlboro classics et Franco Ferré et feront entrer leurs modèles scandinaves dans les centres de marques. C’est pour quand et quel sera l’avenir : c’est là ma question.

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|C’est une longue histoire que celle de la distribution à coût réduit de produits fabriqués sur zone. Si Troyes est aujourd’hui un carrefour européen de la grande distribution moderne, c’est grâce aux centres de marques et aux magasins d’usine qui vendent des produits à plus faible coût pour cause d’imperfections ou de déstockage. C’est sur cette base que s’est développée une réflexion, plus globale et plus moderne, permettant à des promoteurs et investisseurs de prendre le risque d’assumer le métier de chef d’entreprise et de développer ce nouveau concept. Aujourd’hui, Troyes est le lieu où les magasins d’usine et les centres de marques trouvent leur entière définition, grâce à plus de 80 000 m² commerciaux. Ce concept se développe dans un contexte de concurrence, qui nécessite aménagements, améliorations et réflexion, ayant pour but de faire vivre le projet d’entreprise et de développer des logiques d’investissements pouvant attirer plus de clients. Il ne faut pas banaliser ce concept de distribution à coût réduit, et produire une énergie autour de ce développement. Cela fait partie des objectifs du colloque européen.|


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|Les deux premiers colloques que nous avons organisés ici même en 2003 et 2005, sur la thématique des centres de marques, ont été de vrais succès, et ont suscité un bel engouement des acteurs européens du secteur pour pérenniser ces rencontres devenues véritablement professionnelles.
Magdus, l’Observatoire Européen des Centres de Marques, lancé en 2004 par la CCI de Troyes et de l’Aube, et qui fait aujourd’hui référence en matière d’outil d’information sur ce secteur, a donc organisé cette troisième édition, dans ce même esprit d’échange d’informations et de partage d’expériences.
Cette 3ème édition est plus particulièrement centrée sur la problématique de la distribution des marques en Europe. Ses évolutions constituent en effet des enjeux stratégiques tant pour les marques que pour les acteurs de la distribution, dont les centres de marques eux-mêmes.
Nous sommes fiers d’accueillir, comme en 2005, plus d’un tiers de délégués internationaux, originaires d’une douzaine de pays européens différents. Une très large place sera d’ailleurs faite cette année aux situations et aux évolutions de nos voisins européens, avec notamment 7 ateliers « pays ». Mais il y aura aussi 2 tables rondes, 2 conférences, et 8 autres ateliers thématiques, qui aborderont au global une multitude de questions transnationales, y compris celle de l’ouverture du dimanche, qui, on l’a vu encore très récemment, fait toujours l’actualité, et pas seulement en France.
Ce 3ème colloque européen Magdus confirme à mon sens le leadership européen du pôle troyen, et son rôle privilégié dans la réflexion, et, j’espère, dans la mise en œuvre, d’un développement équilibré et de qualité du concept des centres de marques. Il répond en tous cas à une forte attente d’information et de dialogue de l’ensemble des acteurs privés et publics, en France comme dans le reste de l’Europe.

Car ce Colloque est donc avant tout un lieu d’échanges, de confrontation d’expériences et de points de vue, dans un souci de dialogue constructif et serein. C’est pour mettre à disposition des participants les meilleurs outils de la réflexion actuelle ou prospective, que nous avons réuni un plateau d’intervenants extrêmement riche et varié, dont les expériences et les analyses pourront éclairer chacun d’entre nous.|

Conférence par {{Guillaume Erner}},
_ {Docteur en sociologie}

Le sociologue étudie, entre autres, les tribus non logiques, avec des comportements surprenants. Il tente de comprendre ces consommateurs qui ne sont pas toujours rationnels. Dans ce but, il se penche sur la société dans laquelle le consommateur évolue.

Nous pouvons prendre l‘exemple de deux types de clientes : d’un côté, la courtisane d’il y a trois siècles, vivant à la Cour, et, d’autre part, les Desperate Housewives, clientes plutôt courtisées aujourd’hui. Ces dernières appartiennent à la vaste classe moyenne et vivent dans une société où le luxe et la consommation ont été démocratisés.
La courtisane avait pour objectif de dépenser tous les biens dont elle disposait, en échange de quoi elle appartenait au Roi. A l’inverse, les femmes modernes, elles, dépensent leurs biens avec raison et intelligence.

Le consommateur contemporain est écolo, moral, non fumeur, il veut se distinguer des autres, être lui-même, et n’est évidemment pas consumériste ! Cependant, il achète en Chine pour les prix bas, acquiert des biens obsolètes au bout de 6 mois ou encore, dépendant du marketing, fait cohabiter en lui aussi bien son désir de distinction que son désir d’appartenance.
Il est donc très paradoxal.

La société traditionnelle est une société de castes (métier, religion…). La loi est reçue du dehors et nous mourrons tel que nous sommes nés.
Dans la société contemporaine, nous sommes libres. Cependant, nous devons être à la hauteur de cette liberté. Les récits les plus importants de notre vie concernent à présent notre famille, mais surtout, les biens que nous consommons. Ce sont en effet les objets vendus dans les usines qui construisent l’identité du consommateur.

Les prix de l’immobilier et du transport notamment, ont fait diminuer le budget consacré aux biens de consommation en général. De ce fait, le consommateur déteste les dépenses contraintes et cherche des stratégies de diminution des dépenses, par le biais des magasins d’usine par exemple.
Le luxe élitiste d’autrefois est devenu aujourd’hui un droit pour tous, constat donnant à tout le monde l’accès à la société de consommation.
Dès lors, si certains empêchements nous l’interdisent, nous sommes frustrés. Nous remarquons d’ailleurs que chaque nouveau bien correspond à un pic de dépense (ex : le besoin d’un écran plat aujourd’hui). Il y a donc des modes de consommation parfaitement cyclique.

Si nous comparons les revenus de la classe moyenne en France, en Europe et aux Etats-Unis, nous constatons qu’ils n’ont pas la même physionomie. Dans certains systèmes, la population pauvre est plus nombreuse (pays anglo-saxon). En Europe comme en Amérique, la classe moyenne est plus aisée. Les profils de consommation y sont très variés. Envahis par la publicité, les personnes sont convaincues par l’idée qu’il faut bien consommer.
Ainsi, face au consommateur « malin », nous devons acquérir une « compétence du consommateur ».

Par ailleurs, le consommateur est devenu très habile avec les prix. Cette « compétence calcul » universellement répandue va de paire avec la crainte d’être « arnaqué ».
Le consommateur est donc conduit à acheter en solde, car en achetant moins cher, il pense combattre le système qu’il imagine « voleur ». Cette idée du complot distributeur/producteur envers lui-même est évoquée dans l’ouvrage « The hidden persuaders », de Vance Packard.

Aujourd’hui, l’achat est devenu le premier loisir, renforcé par l’apparition de nouvelles formes d’information (blog, forum…) : 60 à 70 % des consommateurs se renseignent désormais sur Internet avant leurs achats et l’information du Web est perçue comme légitime et crédible. Très détaillée (fonctionnement, prix…), elle est fédératrice de ce changement de comportement du consommateur. Les informations se mutualisent sur des sites entre consommateurs, qui se fabriquent ainsi une connaissance du marché qu’un journaliste aurait trop peu de temps à se forger.

Mieux que le bouche à oreille, ce fonctionnement part du fait que l’internaute accorde sa confiance à des personnes inconnues rencontrées sur le Web. La règle des « six degrés de séparation » (capacité à atteindre au moins 1 personne sur 6) diminue avec les canaux de plus en plus rapides, particulièrement Internet. Aujourd’hui, nous atteignons 3,5 degrés de séparation. Nous constatons donc que les modèles d’influence se sont modifiés. Plus que la manière d’opérer, c’est le réseau auquel nous appartenons qui détermine le degré d’influence.

Le consommateur tend vers une consommation rationnelle et statutaire. Quelle que soit sa classe sociale, il doit montrer le statut qui est le sien. Les marques statutaires doivent reposer sur une stratégie de pricing. En effet, bien que le consommateur soit devenu plus habile, la marque d’un produit peut changer la donne, ou du moins le prix auquel nous pensions l’acheter. Le consommateur donne des informations conscientes (le calcul économique réalisé), mais aussi des informations inconscientes sur le produit.

Dans une économie normale, les prix sont psychologiques (1,99 € est un prix d’appel) et une hausse de prix est souvent considérée comme un gage de qualité. Par contre, lors de promotions, les consommateurs y voient des effets d’aubaine. Il est de plus difficile d’avoir une stratégie de prix adaptée.

Il faut limiter les routines, arrêter de penser selon les genres, mettre les individus en état d’incertitude cognitive. Le consommateur étant très informé, il faut s’attacher à le perdre, par exemple en le confrontant à différents types de prix et de gammes. Il en conclura que le supermarché propose des produits peu chers.

Il existe une sorte de lutte qui oppose producteur/distributeur et consommateur. Aujourd’hui, les consommateurs fixent leurs règles. L’ampleur de la classe moyenne et la possibilité de produire moins cher engendrent une mécanique sur les marchés où les rentes sont désormais très difficiles à tenir. De plus, l’alliance entre consumérisme et anticapitalisme est de plus en plus effective. Par exemple, le magazine « 60 millions de consommateurs » n’incite pas à manger moins, mais à manger moins cher.

On assiste également à un éclatement des rythmes sociaux : les RTT entraînent des emplois du temps individualisés, certaines zones fonctionnent le dimanche… Les existences sont donc désynchronisées. Autour de l’agglomération parisienne, les embouteillages qui s’étalent de 6h à 10h du matin, prouvent que les individus n’ont plus de modes de vie uniques. De nouveaux services sont mis en place, pour faire face à l’impatience et l’intolérance des consommateurs (qui souhaite être servi toujours plus vite) et leur proposer davantage de souplesse. Les besoins de consommation actuels augmentent la place du discount, du bas de gamme.

Nous sommes également confrontés à une confusion des âges. De plus en plus, les comportements d’attente sont aussi importants chez les jeunes que chez les seniors (domaine amoureux, monde de la mode…). Il existe aussi une pathologie de la consommation, appelée « Happy Victims », désignant des individus qui choisissent de consommer uniquement une marque précise (ex : tout Chanel). Ce fétichisme incarne bien ces nouvelles pathologies de la consommation compulsive.

En résumé, s’il faut acheter moins cher, c’est parce que nous voulons tout.

Les « fashion victims » sont particulièrement nombreuses au Japon, puisque certaines femmes consacrent 80 % de leur budget à une marque ou au luxe. C’est une sorte de pensée magique de notre époque.

Le changement de comportement du consommateur provoque des segmentations de plus en plus difficiles à bâtir. Le classement des individus pour prévoir leur consommation n’est souvent plus révélateur de la consommation réelle. A nous de travailler sur de nouvelles logiques pour comprendre la nouvelle segmentation.

{{{L’analyse du comportement se fonde sur deux logiques antagonistes :}}}

– {{La logique du Winner Take All}}
Le marché est occupé par un petit nombre de références qui font la majorité des ventes. Par exemple, les 200 millions de livres vendus en 3 ans ont été écrits par 4 personnes seulement (dont l’auteur d’Harry Potter). Il s’agit du capitalisme fordiste que nous connaissons bien. Ce système n’est pas destiné à perdurer aujourd’hui du fait de la long tail (ou « longue traîne » en français) : avec Internet, la somme des petites références, mises bout à bout, peut dépasser collectivement la vente des produits les plus populaires. Ainsi, nous pouvons gagner de l’argent grâce à de petites références, ce qui nous sort du modèle unique (vêtement, disque…). Cependant, sur un certain nombre de marchés, le Winner Take All fonctionne encore bien. La « prime au vainqueur » désigne l’écart effectif entre le premier venu et les autres joueurs. Dans une économie où toutes les prises de risque sont de plus en plus dangereuses, le Winner Take All permet à une référence d’être mise en avant.

– {{La logique des nouveautés inconnues}}
22 % des titres vendus chez Rapsody (service de vente de musiques en ligne) sont des titres inconnus. Nous pouvons également observer que, grâce à Internet, il y a de plus en plus de films méconnus en location. Une révolution dans les dispositifs est en marche, comme chez Amazon qui a mis en place le filtrage collaboratif : un algorithme très sophistiqué nous indiquera les livres que nous sommes susceptibles d’aimer, si nous avons aimé tel ouvrage… Amazon remplace donc purement et simplement le libraire habituel ; le commerce n’a plus de supériorité sur la machine. Ces conseils Internet sont considérés comme pertinents puisque sur Amazon, ils se transforment en vente à 35 %. Ce service permet aux lecteurs de découvrir de nouveaux produits. Les clients en arrivent donc eux-mêmes à construire la segmentation. Pour les livres, nous constatons que les titres sont très hétérogènes pour une même segmentation de consommateur. Il est difficile d’imaginer qu’un individu ait pu, de son propre chef, choisir tous ces livres : l’ordinateur et les avis de consommateurs ont fabriqué ce mapping et regroupé ces produits.
Le phénomène est véritablement très puissant puisque lorsque qu’un achat a été effectué, un autre achat apparaît derrière comme sous l’effet de la logique.

A notre époque, nous constatons aussi une moralisation du capitalisme, le consommateur exige d’être informé du caractère éthique et moral des biens. La transformation la plus pertinente est celle de Microsoft : autrefois mal vue, la société a changé son identité en investissant dans des causes philanthropiques. Elle a alors regagné de l’image de marque (intérêt de l’extérieur) mais aussi de l’attrait pour l’intérieur : en Californie, il est beaucoup plus facile d’embaucher des informaticiens quand la société est considérée comme morale que quand elle traîne une mauvaise image de marque.

Les tendances s’étendent désormais à tous les domaines : la mode vestimentaire a toujours extrêmement d’importance mais le budget des ménages dans le domaine vestimentaire ne cesse de diminuer (4 % en France). La véritable nouveauté aujourd’hui réside dans le fait que la mode atteint désormais d’autres domaines comme les prénoms ou la cuisine par exemple. Aujourd’hui, un prénom ne reste au hit parade que 2 ou 3 ans maximum. Des recettes élitistes, proposées seulement dans certains restaurants, essaimeront dans les restaurants les plus divers jusqu’aux étals de supermarchés in fine. Le moelleux au chocolat, créé par Michel Bras à Laguiole, est aujourd’hui dans les bacs de Picard.

La démocratisation de la mode, c’est-à-dire, la diffusion verticale des goûts, est de plus en plus rapide. Enfin, dans le domaine des voitures, si la Twingo s’est démodée très lentement puisqu’elle a duré 10 ans, la R21 et la Laguna ont bien un rythme de vie plus étroit.

Ainsi, les mécanismes de rente et d’installation sur le marché sont de plus en plus rapides. Le consommateur s’essouffle donc facilement et se désintéresse. La réussite d’une marque, par exemple de Zara, provient tout simplement du fait que l’enseigne a choisi d’ignorer les notions de segmentation et de marketing traditionnel. Il lui suffit de maîtriser la logistique et la supply chain, le reste suit : le consommateur est dorénavant lui-même vecteur de tendance ou de marketing.
Pour terminer, les marques sont investies d’une dimension « sacrée ». Un simple polo n’aura pas la même valeur que celui où l’on rajoute un petit crocodile. Cette mythologie est très difficile à percevoir. Les individus ont besoin d’être reconnus, notamment à travers leur consommation (ex : l’achat d’un 4×4 fait de nous un aventurier). Nous nous trouvons donc dans une situation de rêve éveillé, qu’il soit petit ou grand.

{{{Echanges}}}

{{Olivier DAUVERS}},
_ {Rédacteur en chef « La Tribune Grande Conso »}


_ Je retiendrais en particulier que la consommation est devenue une activité professionnelle et que le consommateur doit acquérir une compétence pour ne pas consommer idiot ».
Le lien entre les marques et le consommateur se renforce-t-il ou se distend-il ? » Je suis fasciné de voir que dans le domaine de l’alimentaire, le lien entre le consommateur et les marques se distend à une vitesse colossale.



{{Guillaume ERNER}}
_ Aujourd’hui, les individus n’aiment pas les contraintes. Les consommateurs ne sont pas attachés aux marques, à quelques nuances près (ils donnent davantage d’importance à l’eau, l’huile d’olive…). Si le consommateur se voit proposer deux produits, son choix se portera rapidement sur le moins cher car il n’aime pas les dépenses contraintes, sauf s’il s’agit d’un produit où l’individu pense engager une part de lui-même. L’objectif marketing pour un fabricant est de faire croire que le produit structure l’identité des consommateurs.



{{Olivier DAUVERS}}
_ La ligne de clivage entre les produits perméables ou imperméables aux marques serait le côté utilitariste ou non de la dépense ?



{{Guillaume ERNER}}
_ Oui, pour les produits de consommation obligatoire, les consommateurs se détournent. Par exemple, les acheteurs d’une Logan effectueront un achat utilitaire. Par contre, ceux qui choisiront la Porsche Cayenne auront une autre conception de l’automobile.



{{Olivier DAUVERS}}
_ La conservation de l’attrait ou de la magie de certaines marques n’est-elle pas plus facile dans les univers de la mode et du textile ?



{{Guillaume ERNER}}
_ C’est en effet quasiment absolu.



{{Olivier DAUVERS}}
_ En conclusion, l’approche commerciale, avant d’être économique est en priorité sociétale. Si la société avance dans une direction, le commerce doit-il suivre ?



{{Guillaume ERNER}}
_ A mon avis, il est difficile d’y résister.



{{Olivier DAUVERS}}
_ La société est-elle assez ouverte pour une telle évolution ?



{{Guillaume ERNER}}
_ La société française est l’une des moins ouvertes, mais majoritairement, elle l’est.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Nos rythmes de vie ont certes changé mais à partir 10h, le périphérique parisien est fluide. N’est-ce pas plutôt un élargissement du spectre de nos modes de vie plutôt qu’un changement radical? Nous restons tout de même structurés autour de repères forts.



{{Guillaume ERNER}}
_ Si vous quittez le périphérique pour vous rendre dans un secteur ouvert le dimanche, la population est bien là.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Le problème sociétal est-il sur le point d’être résolu, la société évoluant plus vite que la réglementation ?



{{Guillaume ERNER}}
_ Ouvrir les magasins le dimanche engendrerait un certain nombre de conséquences sociales. Cependant, cela m’apparaît comme le sens de l’histoire et la volonté des individus.



{{De la salle}} ({Jean-Yves VERIAU – Groupe SEB})
_ Les types de segmentations relevés par les différents opérateurs ne sont-ils pas complémentaires, plutôt que concurrents, pour appréhender le consommateur dit « paradoxal » ? Le Web ne serait-il pas le vrai concurrent de demain ? Comment y répondre ?



{{Guillaume ERNER}}
_ Je pense en effet que le Web est un véritable concurrent, du fait des blogs, des forums… et du caractère inouï des informations que nous pouvons y trouver. D’autre part, le Web est capable de tout vendre. Il représente donc un challenge important pour les années à venir.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Il n’y a donc pas de produits imperméables, il s’agit juste de problèmes de logistique qui se poseront de manière plus ou moins forte, selon les catégories de produits.

{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Le consommateur européen se caractérise par une forte envie de consommer. S’il considère que son achat n’a pas de valeur ajoutée, il recourt facilement au hard discount. Pour un achat à valeur ajoutée, il passera davantage de temps à choisir son produit et donc son mode de distribution. Dans toutes les capitales européennes, les modes de distribution et les attentes des consommateurs sont identiques. Il y a davantage de différences entre les modes de distribution à Paris et ceux dans le Périgord, qu’entre Paris et Prague. L’achat en ligne, notamment, se développe fortement, surtout lorsqu’une marque produit est identifiée.



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Les nouveaux membres de l’Union européenne ne comprennent pas toujours le concept de magasin d’usine. La course au rabais n’est pas généralisée en Europe (un Tchèque préfère acheter un produit qui vient de l’ouest qu’un produit bon marché), mais elle est particulièrement marquée en France. De ce point de vue, le magasin d’usine répond à une attente des consommateurs. En 2006, les promotions et les soldes représentaient 30% du chiffre d’affaires global en France.



{{Laurent LOCURCIO}}
_ De nouveaux consommateurs vont-ils émerger en Europe ?



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Dans tous les pays européens à l’exception de la Russie, la part des plus de soixante ans augmente. La distribution va devoir créer des lieux de vie pour attirer une clientèle plus âgée, plus exigeante, plus avertie.



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ A Lisbonne, nous avons développé un centre Freeport où les gens restent plus longtemps grâce aux loisirs proposés sur place. Nous étendons également l’offre de services (Internet, vendeurs bilingues dans les centres frontaliers) et veillons à la qualité de l’architecture de nos centres de marques. Nous rassurons le consommateur en lui assurant des prix bas. Certaines de nos entreprises locataires participent à la fidélisation des clients grâce aux cartes de fidélité.



{{Laurent LOCURCIO}}
_ Que pensez-vous des nouveaux consommateurs d’Europe centrale ?



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Dans deux ans, les consommateurs d’Europe de l’Est auront le même pouvoir d’achat que les consommateurs d’Europe de l’Ouest. En 2010, les Hongrois gagneront même plus que les Portugais. Dans ces pays, la notion de consommation domine largement celle d’épargne. C’est donc une opportunité pour les marques de s’y développer. Paradoxalement, les consommateurs sont plus exigeants en Europe centrale où l’on trouve les plus beaux centres commerciaux et les concepts de distribution dernier cri.



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ En Europe de l’Est, les consommateurs sont plus attachés aux marques, qui ont une fonction sociale, qu’à la qualité. Les marques internationales sont en particulier les plus appréciées.



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Avec l’existence de toutes les remises, plus aucun consommateur n’est prêt à payer un produit au prix public. N’oublions pas de sensibiliser le consommateur au prix juste et non pas seulement au prix bas notamment dans certains secteurs comme le meuble ou l’automobile.

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Patrick DEJEAN}}
_ Comment définissez-vous la valeur ajoutée d’un produit ?



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Le consommateur souhaite arbitrer entre ses achats. Par exemple, l’alimentaire est considéré comme un achat-corvée que le consommateur peut effectuer en hard discount. Mais il est prêt à dépenser du temps et de l’argent pour acheter un produit bio ou un bon vin. Castorama permet au consommateur de choisir entre ; d’une part ses magasins Brico discount où les vendeurs sont absents et les prix pratiqués très bas et ; d’autre part ses magasins Castorama qui regorgent de produits de qualité.
Un vendeur doit apporter une valeur ajoutée dans les informations délivrées de visu, par rapport à celles obtenues sur Internet : conseil, sécurité, fidélisation (le client satisfait est le meilleur ambassadeur du produit et du concept de distribution). Pour concurrencer Internet, les vendeurs doivent instaurer une relation client et utiliser la part de rêve que suscite l’habillement et notamment les marques. La part de l’humain dans le commerce doit rester fondamentale.



{{Jean-Pierre LEHMANN}} (Président de la Fédération Nationale des Centres Villes)
_ Les centres de marques Freeport s’engagent à vendre 30 % moins cher, mais par rapport à quel prix ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Le prix de référence est celui du commerce de l’année précédente quand il s’agit de produits de l’année précédente, ou de la saison précédente quand il s’agit de produits de la saison passée. Dans les magasins d’usine, on trouve des articles en « déstockage » c’est-à-dire les invendus des saisons en cours ou des saisons passées. Certaines enseignes produisent d’ailleurs un peu plus sciemment pour les filières de déstockage. Dans tous nos centres, nous pratiquons le double étiquetage pour informer des deux prix.



{{Frédéric WILLEMS}} (Responsable juridique de la Fédération Nationale de l’Habillement)
_ Il existe une concurrence déloyale entre les centres d’usine et le commerce traditionnel. En effet, la réglementation française impose que le prix de référence indiqué lors des doubles étiquetages soit le prix le plus bas pratiqué dans les trente derniers jours dans les magasins. Or les magasins d’usine prennent comme référence le prix pratiqué dans les magasins l’année passée.



{{Bernard GONTIER}} (1er Vice-Président de la CCI de Saumur)
_ Au début, la valeur ajoutée des magasins de marque résidait uniquement dans ce rabais de 30% mais aujourd’hui ce rabais ne suffit plus puisque Freeport développe des loisirs pour retenir la clientèle. Que vont devenir les magasins de marque qui n’ont pas l’espace pour construire des attractions ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Le succès des centres de marque repose sur l’éventail des marques, la qualité des stocks et l’importance des rabais. Les attractions sont un complément.



{{Jean-Paul LEROY}} (Rédacteur en Chef de Fashion Daily News)
_ Comment fidéliser la clientèle des magasins de marques ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Nous essayons d’accélérer la fréquentation (évènementiel, Internet). Les centres de marques ont parfois d’autres usages, comme en Suède où le centre est utilisé comme un centre de proximité : la fréquentation moyenne de nos centres est de six visites par an.

{{ {De la salle} }}

L’offre des centres de marque se rapproche t-elle de celle des hypermarchés ?



{{Laurent LOCURCIO}}
_ Non, car les centres de marque proposent dans un même lieu toutes les marques qui font rêver. Cependant, cette « offre de rêve » ne leur suffira pas forcément pour perdurer.

{{ {De la salle} }}

La législation française interdit le double étiquetage en dehors des périodes de soldes. Comment Freeport affichera ses prix lorsqu’il ouvrira des sites en France ?



{{Valérie VOISEMBERT}}
_ Nous respecterons la loi même si certains centres de marques pratiquent le double étiquetage en France.



{{Pascal ROUSSARIE}}
_ Il y a de la place pour tous les modes de distribution. Les secteurs dynamiques sont ceux qui ont un mode de distribution dynamique. Par exemple, le budget que les ménages consacrent au sport ne cesse d’augmenter grâce à des marques comme Nike et Adidas et des modes de distribution comme Décathlon et Citadium à Paris.

{{Olivier DAUVERS}},
_ {Rédacteur en chef « La Tribune Grande Conso »}


_

L’année 2007 sera une année importante. Il existe actuellement deux millions de m² commerciaux dédiés aux centres de marques et magasins d’usine à l’échelle européenne. En 2003, la surface commerciale était de 50% inférieure. Le rythme de croissance est important, mais pourra-t-il être maintenu ? Plus d’un million de m² de projets est annoncé. Mais s’agit-il de véritables projets, d’intentions ou encore de projets sécurisés ? Les centres de marques attirent les opérateurs et les investisseurs, mais attireront-ils les marques et les consommateurs ?


– {{Un consommateur européen « type »}}

{{Pascal ROUSSARIE}},
_ {Directeur « L’Observateur Cetelem »}

_ Depuis 1989, « L’Observateur Cetelem » étudie le comportement du consommateur en France et plus généralement en Europe. Depuis l’année 2000, il a été prouvé qu’il existait un « consommateur européen ». Qu’est ce qui explique l’existence d’un « consommateur européen » ? Dans de nombreux pays européens, la monnaie est identique, tout comme les repères économiques, les concepts de distribution, et l’offre. L’appétit de consommation des pays d’Europe Centrale et d’Europe de l’Est est remarquable, leur unique envie étant de consommer comme en Europe Occidentale. Ces divers facteurs ont ainsi façonné un consommateur dit « européen ». De ce fait, grâce à cette notion de consommateur européen, les modes de vie des différents pays européens s’harmonisent.

Le consommateur européen est fortement acheteur. Dans tous les pays, les intentions de consommer sont supérieures aux intentions d’épargner. Ce constat se renforce d’année en année. Il est toutefois possible de déceler un sentiment de frustration chez le consommateur, car le pouvoir d’achat, bien que positif, ne suit pas la volonté d’achat qui augmente considérablement.

– {{Quel est le lien entre le consommateur européen et les marques ?}}

Le développement du « hard-discount » en Europe laissait présager un amenuisement de la notion de marque. Toutefois, selon le consommateur lui-même, s’il n’y a pas de marque, il se sent perdu et perdant. Les consommateurs ont besoin des marques, car elles représentent une confiance durable et un repère de consommation.


_ La marque peut également être support du rêve. Le consommateur s’approprie les codes et les valeurs véhiculées par la marque. Quand on boit du Coca Cola, c’est l’american way of life qu’on s’approprie.


_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Henrik C. Maris est consultant pour les centres de marques et suit ce métier depuis de très nombreuses années. Quel est le lien entre les consommateurs et les marques ? Voyez-vous ce lien aussi fort que dans la description de Pascal Roussarie ?

{{Henrik C. MARIS}},
_ {Factory outlet consultancy / Danemark}
_
_ Je pense même que ce lien est plus fort. Nous voyons des marques partout dans le monde. L’environnement du consommateur est rempli de marques. Lorsque vous faîtes du shopping, vous souhaitez au premier chef des produits de marque. Vous voulez aussi des produits de marque au juste prix. Les clients de centres de marques sont exclusivement des consommateurs de marques. Dans le textile en général, il y a de plus en plus de personnes qui s’identifient à Mc Donald’s, Burger King, Coca-Cola et Pepsi-Cola. Les gens veule montrer le genre de personnes qu’ils sont à travers leurs vêtements comme s’ils étaient en train de choisir en tre Coca-Cola ou Pepsi.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ S’agit-il des marques en général ou seulement de quelques marques en particulier ? Ne globalisons nous pas trop la notion de marque, en oubliant que nous devrions la stratifier ? Il est évident que toutes les marques ne se valent pas. Certaines ne valent vraiment rien.
_
_ {{Henrik C. MARIS}}
_ Vous avez raison. Mais pour être une marque, vous devez vous positionner correctement en tant que marque. Et de grands secteurs gagnants attirent les marques. Vous trouvez des marques du secteur textile qui produisent des lunettes de soleil, des parfums, toute une palette de produits. Près de 200 marques à forte notoriété produisent des biens qui ne sont pas rentables du tout, mais qui leur permettent de renforcer leur image. Les consommateurs savent si une marque est une vraie marque ou simplement un produit avec un nom. N’oublions pas que le consommateur est intelligent. Ce n’est pas simplement une question d’identité commerciale.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Quel oeil les marques portent-elles sur le retail ? Comment jugent-elles l’évolution de la vente au détail en général, et des centres de marques en particulier ? Les centres de marques sont-ils un canal parmi d’autres ou un canal très spécifique pour elles ?
_ Alessandro Bedeschi, en tant que secrétaire général de l’association européenne des détaillants de mode, quel regard portent les enseignes que vous représentez sur l’évolution des centres de marques, de la naissance du concept il y a quinze ans jusqu’à la construction de villages de marques aujourd’hui ?

{{Alessandro BEDESCHI}},
_ {General Secretary, European Association of Fashion Retailers / Belgium}
_
_ La situation des centres de marques en Europe varie considérablement d’un pays à l’autre. Dans certains Etats-membres, les centres d’usines deviennent une menace pour le commerce de détail traditionnel. Alors que d’autres les considèrent comme une alternative à la distribution traditionnelle. Il y a à la fois des raisons sociales, historiques ou juridiques qui sous-tendent ces différences. La position défendue par chaque membre de notre association au sujet des Centres de Marques dépend de situations spécifiques prévalant dans son pays.

– {{L’évolution des centres de marques en question}}
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ L’évolution des centres de marques vous paraît-elle positive ? Ou est-elle préoccupante pour vos adhérents ?
_
_ {{Alessandro BEDESCHI}}
_ Là aussi, cela dépend vraiment du pays. Par exemple, on observe des différences nombreuses entre les pays d’Europe du nord et du sud. Il faut déterminer des niveaux clairs en matière d’accords. Dans certains pays, il y a absence de clarté juridique sur la situation des centres de marques et centres d’usine. Les centres d’usine vendent des sur-stocks et des produits hors saison. Dans les magasins d’usine légitimes, les fabricants vendent directement leurs produits aux consommateurs. Ils sont généralement éloignés des centres villes. Dans la plupart des cas, les choses sont différentes. Le concept d’origine des centres d’usine a évolué vers des villages de shopping, des centres de déstockage.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ L’évolution que vous décrivez, est-elle positive ou négative ?
_
_ {{Alessandro BEDESCHI}}
_ La question n’est pas de savoir si c’est bien ou pas. C’est une question de champ juridique. Dans certains pays du sud, cela peut faire problème, parce que ce que nous appelons magasins d’usine ressemble davantage à un centre commercial. Il faut comparer des services équivalents en matière de prix, de promotion, d’heures d’ouverture et de règles de process de gestion.

– {{Une appréciation des marques spécifique à chaque pays}}

{{Emmanuel DE LABARRE}},
_ {Directeur Général, Eurelia}
_
_ Une « marque-enseigne » se distingue d’une « enseigne-marque ». Bien qu’il existe un consommateur européen, chaque pays possède une appréciation des marques, voire des enseignes, parfois totalement différente sur un même type de produit.
_ Les enseignes ont une approche particulière du « mètre carré utile » (les mètres carrés sont-ils nécessaires afin d’écouler les produits ? Est-il possible de faire des bénéfices ?). Toutes les marques n’ont pas la même position par rapport à la notion du mètre carré commercial. En effet, certaines refusent de vendre leurs produits dans certains types de super-production. Cela dépend également de l’image que l’enseigne donne d’elle même (d’où la nécessité de faire la distinction entre centre de marques et centre commercial), son rôle étant également d’analyser l’opération commerciale.
_
_ Le regard des marques a changé, au même titre que la nature même des projets de centres de marques ou magasins d’usine. Trop de mètres carrés commerciaux sont parfois proposés dans ces centres. Toutefois, cela reste une opportunité pour certaines marques ou enseignes désirant acquérir une reconnaissance européenne. De plus, les loyers d’implantation dans certains pays sont inférieurs aux nôtres, et la notion de propriété commerciale est parfois perçue différemment.

– {{Des centres de marques en ligne ?}}

{{Sven LUNG}},
_ {Président de « Brand Alley »}
_
_ La « Brand Alley » est un factory outlet center en ligne créé en 2005 qui compte 1,5 million de visiteurs et 60 000 produits expédiés chaque mois. En France, la croissance annuelle de ce marché est de 60%. Le modèle de vente de la société de services Brand Alley est différent du modèle dit « vente flash ». La société met à disposition les marques à travers une plate-forme technologique, à l’instar des grands magasins, afin de gérer un stock « externalisé ».
_ Ce marché représente aujourd’hui un nouveau mode de consommation pour les internautes. Il occupe en France 4% de la part de marché totale de l’habillement et a produit un chiffre d’affaires global de 900 millions d’euros en 2007. Les produits les plus vendus concernent la femme, l’enfant ou encore le textile. Brand Alley englobe dans ses ventes les produits issus du déstockage ainsi que les produits dits full price.

Un « extranet » est proposé aux marques pour piloter leur propre corner. Elles ont ainsi accès aux statistiques des ventes, et peuvent procéder à des « tests d’élasticité de produit », exclusivement sur Internet. Il s’agit ici d’une véritable boutique externalisée sur Internet. Brand Alley collabore avec plus d’une centaine de grandes marques et le marché est présent dans de nombreux pays d’Europe.
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Que faire pour convaincre une marque de rejoindre ce marché ?
_
_ {{Sven LUNG}}
_ Il est difficile pour une marque de faire le premier pas et de se lancer sur ce marché. Lorsque l’on ne connaît pas Internet, il est difficile d’y exposer ses produits. Toutefois, dès lors qu’il est question de chiffres, les marques prennent rapidement leur décision. Cela doit néanmoins rester qualitatif, car le site est visible 24/24h par des millions de personnes. La clientèle de la société « Brand Alley » est à 80% provinciale. Sur Internet, un acheteur sur deux (dans le domaine du textile, de l’informatique ou même de l’habillement) habite dans un village de moins de 2000 habitants. Il s’agit de personnes n’ayant pas accès aux marques ou aux grands magasins, et qui vont de ce fait s’approvisionner sur Internet.
_
– {{Internet, un tremplin pour l’activité « full price » des marques ?}}
_
_ {{Sven LUNG}}
_ « Brand Alley » propose aux marques de tester l’activité de déstockage sur Internet, afin qu’elles se familiarisent avec les concepts de l’e-commerce. Sur Internet, la marque est accompagnée par « Brand Alley » qui lui permettra éventuellement de développer son commerce dit full price.
Toutefois, le consommateur français n’est pas prêt à accepter un marché de ce type. Ce concept est pourtant déjà visible sur des sites américains, qui vendent uniquement du full price et des produits de luxe.
_
– {{« Invendus » et « invendables », quelle différence ?}}
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Il est nécessaire de faire la différence entre « invendus » et « invendables ». Une robe, par exemple, se trouvant toujours en magasin en fin de saison, est invendable, alors que les « invendus » à proprement dit peuvent avoir une deuxième vie. Les invendus représentent de 2 à 3 % des produits à, au maximum, environ 50%. La marge est donc très large.
_
– {{L’ouverture des magasins le dimanche}}
_
_ {{Emmanuel de LABARRE}}
_ Le problème de l’ouverture dominicale n’est pas économique. Il est avant tout sociétal. Tant que l’on ne saura pas clairement ce que notre société attend des liens qui l’unissent avec le monde du commerce, il est inutile de procéder à des sondages ou des études pour prouver que l’ouverture des magasins le dimanche a des effets positifs ou négatifs d’un point de vue économique.
_
– {{Comment Internet est-il perçu par les marques ?}}
_
_ {{Olivier DAUVERS}}
_ Internet cumule plusieurs avantages. Ce moyen de communication est rapide, et il est possible d’envoyer des alertes sous forme de mail par millions. Mais il faut toutefois se méfier de la rançon imposée en contrepartie de ces avantages. En effet, la visibilité est peut être trop importante quant au bradage des marques. De ce fait, les marques sont parfois réticentes, car Internet donne trop de visibilité à leurs opérations de déstockage.

Conférence par {{Dr.Philippe Villemus}},
_ {ex-Président International de Helena Rubinstein}





{{{Valeur, innovation et conquête}}}
_
_ Il existe trois notions importantes : la valeur, l’innovation et la conquête. Ces trois notions peuvent être mises en relation avec trois thèmes essentiels de la vie en entreprise : la démotivation, la délocalisation et la différenciation. Le problème de la valeur est en grande partie lié à la différenciation. Il n’existe pas de remède miracle aux problèmes de conquête de clients, de conquête de marché ou d’accroissement de la valeur. Plusieurs questions doivent être maintenant soulevées : comment aider les entreprises à optimiser leur potentiel de croissance ? Comment conquérir des clients ? Peut-on croire en l’innovation et en la différenciation ? Comment redonner confiance aux clients dans les produits, les services et les marques ?
_ Il n’existe pas de réponse dans l’absolu. L’histoire de l’humanité a connu, au total, cinq prophètes juifs. Le premier, Moïse, a dit : « Tout est Dieu ». Le second, Jésus-Christ, a dit : « Tout est amour ». Le troisième, Karl Marx, a dit : « Tout est argent ». Le quatrième, Freud, a dit : « Tout est sexe ». Quant au cinquième et dernier, Einstein, il a dit : « Tout est relatif ». Le problème de conquête de la valeur, de l’innovation et de la conquête de nouveaux clients est donc une donnée extrêmement relative. Relative aux entreprises ou aux enseignes, aux projets ou à la stratégie de l’entreprise, à sa culture, ou encore à l’ensemble des techniques et des modes de management pratiqués dans l’entreprise, du plus haut sommet jusqu’au simple magasinier. Mais cette donnée est surtout relative à la volonté et à la capacité de changer les choses…
_
_
– {{La coupe du monde de rugby, de la vente d’émotion}}
_
_ La coupe du monde de rugby 2007 a développé un engouement médiatique et populaire exceptionnel. Dans de nombreux pays européens où la place du rugby est très importante (France, Angleterre, Nouvelle-Zélande…) ainsi que dans certains pays dont le rugby n’est en aucun cas le sport le plus populaire, les records d’audience ont été grandement battus. Ce sport, encore incompréhensible pour beaucoup de personnes, soulève certaines questions. Pourquoi les stades sont-ils pleins ? Pourquoi les chaînes de télévision battent tous les records d’audience ? La moitié des spectateurs et téléspectateurs sont des femmes. Pourtant, selon les différentes enquêtes réalisées, les femmes ne comprennent pas ce jeu.
_ Alors pourquoi un tel engouement ? Aujourd’hui, le public ne désire pas acquitter une importante somme d’argent pour acheter un billet. Le public ne veut pas voir des mêlées, des plaquages ou encore des pénalités ; en allant voir ces matchs, il va voir de l’émotion. Les gens ne comprennent pas toutes les règles, mais ils partagent un instant d’émotion, devant leur poste de télévision ou au stade. Et pour faire fructifier ces émotions, depuis la coupe du monde de football en 1998, les organisateurs de ces grands évènements sportifs ont compris ce qu’il fallait vendre : non pas un simple ticket pour un match de football ou de rugby, mais un véritable moment d’émotion. Et dès lors que l’on vend un moment d’émotion et non plus un produit, il est possible de le vendre beaucoup plus cher, par exemple en sur-segmentant, comme le font les organisateurs de ces grands rassemblements.
_ Il existe aujourd’hui trente-six types de billets pouvant être vendus, dont les prix vont du plus populaire au plus luxueux possible, entourés de divers services (place de parking, restaurant, loge, hôtesse, cadeaux…).
_
_
{{{Un environnement économique, culturel, social et politique en changement}}}
_
_ Jamais dans l’histoire de l’humanité la pression pour le changement dans la société et le domaine de l’entreprise n’a été aussi forte, et cela pour sept raisons.

– {{La croissance de la complexité}}
_
_ De nos jours, quelque soit le domaine concerné (automobile, informatique, habillage…), faire du business devient de plus en plus complexe. Les horizons de planification, c’est à dire la capacité qu’ont les entreprises à prévoir le futur, se raccourcissent. Jamais les entreprises n’ont eu besoin de prévoir à aussi long terme (les prévisions pouvant s’étendre de cinq à vingt ans). Mais le paradoxe, réside dans le fait que l’on ne connaît en aucun cas l’évolution de son propre marché. Dans le domaine de l’informatique, une innovation permettait 5 à 7 ans de stabilité à une entreprise dans les années 60, elle en permettait 3 dans les années 1970, et une a une et demie dans les années 1980.
Mais de nos jours, les ordinateurs ou appareils photos numériques changent tous les trois mois et sont toujours plus performants et moins chers. Les interactions entre le monde économique, social, politique et technologique sont beaucoup plus importantes. De plus, les changements sont presque inexplicables. Quelques années plus tôt, il était parfois demandé aux entreprises d’expliquer les succès ou les échecs des produits lancés sur le marché. Il était alors possible de trouver une explication. De nos jours, il est presque impossible de justifier un succès ou un échec. Et c’est d’ailleurs le cas de nombreuses entreprises.
_
_
– {{La croissance de la pression}}
_
_ Cette pression s’effectue sur les collaborateurs, sur les entreprises ainsi que sur les dirigeants. Depuis dix ans, avec la globalisation, le monde a découvert un nouvel empire : la Chine. La Chine est actuellement en train de bouleverser la donne économique dans de nombreuses entreprises. Il existe aujourd’hui une très forte pression sur les entreprises générées par les marchés financiers (n’impliquant pas uniquement les entreprises cotées en bourse mais toutes les entreprises, y compris les PME).
_
_
– {{La croissance de la pression sur les coûts et les prix}}
_
_ En Europe, mis à part les différentes sources d’énergie (en particulier le pétrole) et l’immobilier (actuellement en augmentation), toutes les autres catégories de produits ou de services subissent une très forte pression sur la baisse des coûts et des prix. Certaines entreprises sont d’ailleurs obligées de délocaliser pour suivre le mouvement. Mais jamais la pression sur les coûts et les prix n’a été aussi forte. Certains praticiens ou auteurs s’interrogent : les clients vont-ils devenir de simples chasseurs de primes ou de promotions ?
_
_
– {{La société bascule du matériel à l’immatériel.}}
_
_ D’abord « industrielle », notre société est devenue une société exclusivement basée sur les services. Ce changement implique que les entreprises deviennent non plus des vendeurs de produits ou de services mais des vendeurs de projets.
_
_

– {{Le changement de la demande}}
_
_ Un vieillissement de la population européenne a commencé à exercer une forte pression sur les entreprises, au niveau des marques et des politiques de marketing. En effet, une population vieillissante est une population plus expérimentée, plus éduquée, qui commence à comprendre les principes fondamentaux du marketing, à mieux appréhender la superficialité de la fausse valeur ajoutée, qui sait ce qu’est le véritable rapport qualité/prix et qui connaît la vraie valeur des choses.
_ Deuxième changement de la demande : l’augmentation des revenus. Dans certains pays européens, la précarité augmente et des couches de population sont toujours pauvres. Mais sur une période de vingt à trente ans, le pouvoir d’achat et le niveau de vie ont augmenté. Et cette augmentation va continuer dans les années à venir.
_ Troisième changement de la demande : l’augmentation considérable du taux de propriété des maisons en Europe. Cette augmentation change les habitudes de consommation, de déplacement et de mobilité des foyers.
_ Quatrième changement de la demande : le nouveau rôle de la femme. En Europe, les femmes travaillent de plus en plus, se marient de plus en plus tard, font de moins en moins d’enfants et, souvent, vivent dans des familles monoparentales. Les femmes sont donc moins disponibles pour les tâches ménagères ou pour faire les courses, ce qui aura une influence majeure sur la consommation européenne.
_
_
– {{Les quatre « tendances-clés »}}
_
_ Ces tendances ont vu le jour aux Etats-Unis et au Japon. Il fallait auparavant près de trois ou quatre ans pour que nous parviennent les tendances développées outre-atlantique, mais le délai est maintenant d’un an. Ces tendances-clés vont avoir d’importantes répercussions en Europe. La première de ces tendances pourrait s’intituler « Taking Care Of Myself », soit la volonté du consommateur de prendre soin de lui-même et de son corps, explique l’explosion des dépenses de santé, de la nourriture dite « saine » ou « propre », des instituts, des crèmes de beauté, des lunettes, des shampoings…
_
_ La deuxième tendance-clé appelée « Questing » fait référence à la « quête » de nouvelles expériences du consommateur. Nous avons assisté, en Europe, à un fort développement des formations complémentaires, des universités pour les retraités ou encore des formations d’apprentissage. Le client recherche de nouvelles expériences et il est assez impressionnant de constater que dans certains pays européens, en l’espace d’une décennie, certaines générations totalement fermées aux nouvelles technologies de l’information (comme l’informatique) se sont rapidement converties à l’utilisation de l’ordinateur. La société est à la recherche de nouveaux goûts et de nouvelles éducations.
_
_ Troisième tendance-clé : la connectivité. Il y a sept ou huit ans, les consommateurs étaient encore dubitatifs vis-à-vis du développement des nouvelles technologies de l’information (Internet, par exemple). Mais la volonté de rester en contact, via la téléphonie mobile ou Internet, risque de devenir une donnée fondamentale des consommateurs et clients dans les années à venir.
_
_ Quatrième et dernière tendance-clé, qui n’est pas nécessairement positive : la recherche du « style individuel », ou la montée de l’individualisme. Bien qu’il ne s’agisse pas forcément d’une bonne nouvelle, cela reste une réalité. Les gens pensent d’abord à leur propre personne et sont de plus en plus individualistes. Certains diront même qu’ils sont devenus égoïstes.
_
_
– {{La montée des émotions}}
_
_ Les gens sont à la recherche d’émotions, d’où le succès planétaire des grands parcs d’attractions ou des grands évènements médiatiques ou sportifs. Un grand écrivain français, André Malraux, a dit : « Le 21e siècle sera religieux ou ne sera pas ».
Le 21e siècle ne sera probablement pas religieux, il sera avant tout émotionnel. Les consommateurs vont assister à de grands évènements car ils sont à la recherche d’émotions. Car dans une société où il n’est plus possible d’extérioriser ses émotions, les grands évènements et les grands spectacles sont les derniers lieus où l’individu peut crier, chanter, pleurer, et parfois même insulter plus ou moins librement.
_
_
{{{Qu’est-ce que la valeur ? Le prix ? La qualité ?}}}
_
_ Face aux changements clés de l’environnement économique, il faut chercher à définir certaines notions.
_
_
– {{Qu’est-ce que la valeur d’un produit, d’une marque, d’une enseigne ou d’une entreprise ?}}
_
_ C’est une addition. Une somme de valeurs matérielles et de caractéristiques immatérielles (service, image de marque, notoriété…). La puissance d’une marque s’obtient grâce à la synthèse cohérente de ces deux concepts. Certaines marques de luxe sont très cohérentes car elles fabriquent des produits d’une extrême qualité matérielle couplée à une image remarquable. Ces entreprises font donc beaucoup de profits. D’autres marques vendant des produits médiocres et ayant une image populaire sont toutefois très cohérentes et très performantes. Elles gagnent également beaucoup d’argent. La cohérence est une notion importante pour ce qui est de la valeur d’une marque ou d’une entreprise. Il s’agit de la cohérence globale entre le prix, la qualité matérielle et intrinsèque du produit et les valeurs immatérielles, (image, accessibilité, soit ce que l’on appelle la sélectivité).
Au final, la valeur d’une marque ou d’un produit est évaluée en fonction de ce que le consommateur est prêt à payer.
_
_
– {{Qu’est-ce que la qualité ? Comment appréhender le rapport qualité/prix ?}}
_
_ Les Japonais nous ont appris quelque chose de fondamental en ce qui concerne la qualité d’un produit. Pendant de nombreuses décennies, les entreprises européennes et américaines pensaient que la qualité d’un produit représentait la conformité à certaines normes établies, qu’elles soient industrielles ou même dans les habitudes de leur personnel. Cette opinion est aujourd’hui totalement dépassée, et les Japonais nous ont appris que la qualité d’une entreprise, d’une marque ou d’un produit, est en réalité l’aptitude globale qu’a l’entreprise à satisfaire les besoins du consommateur. Cela signifie donc qu’il faut améliorer la qualité d’un produit en permanence. La qualité n’est en aucun cas en relation avec une norme ou un standard. Bien sûr, il faut des normes. Mais celles-ci ne concernent pas le consommateur. Ce besoin de satisfaction du consommateur peut être explicite (sondages, enquêtes marketing…) ou implicite, ce qui est beaucoup plus difficile. Implicitement, les besoins concernés sont ceux que le consommateur n’est pas capable d’exprimer lui-même. C’est en réalité l’offre de l’entreprise qui fait émerger le besoin caché du client.

Pourquoi des personnes à même de juger de la qualité d’un produit, sont prêtes à dépenser près de 200 euros pour une cravate Hermès ? Une cravate peut en effet coûter 10 € dans un centre commercial Carrefour. Cette réflexion vaut également pour les rouges à lèvres, les sacs à main, les costumes… Pourquoi acheter des produits aussi chers ? En observant certaines analyses effectuées auprès de l’industrie du luxe, trois réponses surviennent : il est ici question de qualité, d’image et de prix.
_
_ Première notion : le luxe représente une qualité supérieure. Certaines entreprises (ou marques) possèdent des produits d’une qualité remarquable et ne sont pas considérées comme marques de luxe ! Il existe également certaines marques se vendant très cher, se disant marques de luxe, et qui pourtant ne sont pas de très bonne qualité… Le mot qualité est donc très perturbant.
_
_ Deuxième notion : l’image. Certaines marques investissent beaucoup en publicité, en notoriété ou en réputation et ont acquis une image de qualité si forte qu’elles peuvent se permettre de vendre leurs produits plus cher… Toutefois, Coca-Cola possède une remarquable image mais ce n’est pas une marque de luxe. Ainsi, l’image n’est pas un critère suffisant.
_
_ Dernière notion : le prix. Le prix en lui-même n’est pas une réponse à la question posée. En effet, bien que le prix d’une voiture Clio soit de 11 000 €, il ne s’agit pas pour autant d’un produit de luxe alors qu’un rouge à lèvres Chanel coûte 16 €, et il s’agit bel et bien d’un produit de luxe.
_
_
– {{Définition du luxe}}
_
_ Une marque de luxe se caractérise par cinq éléments qui font que le consommateur va payer ou pas un produit au prix fort alors qu’il ne serait finalement pas si différent des autres.
_
_ {{L’expertise}}
_ Il est préférable de parler d’expertise plutôt que de qualité. On ne peut savoir si un costume de la marque « Armani » est un costume de qualité. Par contre, nous savons que Giorgio Armani est un expert. Il est couturier de métier et concepteur de nombreux costumes. Les sacs « Hermès » sont relativement chers, mais ce dont nous sommes sûrs, c’est que cette marque est experte dans le domaine du cuir et de la soie.
_
_ {{La proximité}}
_ Il s’agit là d’un critère très important. Avec le temps, l’expérience et les investissements, les marques de luxe ont réussi à établir une notion de proximité avec les clients. Dans les magasins de marques de luxe, le client est traité différemment. On lui offre parfois des cadeaux supplémentaires, l’accueil est parfois plus soigné. La proximité se construit avec le temps.
_
_ {{La sélectivité (ou maîtrise) de la distribution}}
_ La marque « Hermès » possède environ 200 boutiques dans le monde entier. La marque « Chanel » possède un peu moins de 10 000 points de vente en Europe. Cette entreprise subit par ailleurs une très forte pression afin d’élargir sa distribution. Il faut ainsi retenir que c’est la marque qui fait la sélectivité du magasin, et non le contraire.
_
_ {{Un point de vue sur le monde}}
_ Les marques de luxe et les grandes entreprises performantes ont acquis un véritable point de vue sur leur métier, mais également sur le monde. Pour être considérée comme « marque de luxe », une marque doit avoir une vision originale et différenciée du monde, vision qu’elle impose et fait évoluer avec le temps, mais à laquelle elle reste fidèle.
_
_ {{Les marques de luxe sont vendeuses d’émotions}}
_ Les marques de luxe « vendent du rêve »… Dans un magasin d’usine, on vend des cosmétiques. Mais en parfumerie, on vend de l’espoir. Ces marques et entreprises ont réussi à transformer leur métier de producteur en vendeur d’émotions.
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{{{Comment accroître sa part de marché, le nombre de ses clients et la valeur ajoutée ?}}}
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_ La compétition économique n’est pas une guerre en soi, mais il est nécessaire de s’inspirer de ce que nous ont appris les hommes politiques et militaires à propos des grands conflits. Il existe quatre façons de faire la guerre : la première a lieu sur le même terrain et avec les mêmes armes que l’ennemi. La deuxième a lieu sur le même terrain, mais les armes sont différentes. La troisième se situe sur des terrains différents mais les armes sont les mêmes que celles de l’ennemi. Quant à la quatrième façon, elle se situe sur des terrains distincts, avec des armes différentes.

_ {{La première façon}} de guerroyer fait référence à la bataille de Verdun. Ce conflit fit 700 000 morts. Le risque pour la civilisation était maximum et le risque pour le commandant était minimum.
_ {{La deuxième}} évoque la guérilla. Pour citer « Le Petit Livre Rouge » de Mao Zedong : « Quand l’ennemi avance, nous reculons ; quand l’ennemi cantonne, nous le harcelons ; quand l’ennemi recule, nous le poursuivons. »
_ {{La troisième façon}} : sur un autre terrain, avec les mêmes armes que l’ennemi fait référence au « D-Day », le jour du débarquement. Plutôt que de débarquer nos forces là où l’ennemi attend, on préférera les falaises les plus compliquées.
_ Enfin, {{la quatrième façon}} de guerroyer évoque Akaba. Il s’agit d’un port sur la Mer Rouge, détenant la péninsule arabique, armé de canons, qui fut pris par Lawrence d’Arabie. Le risque pour les civilisations est minimum, tandis que le risque pour les chefs est maximum.

De ce fait, il faut faire « Akaba » sur le plan économique. Le choc frontal, sur le même terrain avec les mêmes armes, représente la guerre des prix. Si une entreprise évalue ses produits au même prix que la concurrence, le vainqueur sera de toute évidence celui qui baisse ses prix le premier. La valeur ajoutée représente la guerre sur le même terrain, mais avec des armes différentes. Cette valeur ajoutée produit des fonctionnalités supplémentaires sur un produit ou des services supplémentaires. En ce qui concerne la troisième méthode, sur un terrain différent avec des armes similaires, il s’agit de la méthode développée par les industries de produits de luxe, qui crée son propre marché ailleurs.
Mais faire « Akaba » sur un plan économique signifie bénéficier d’avantages compétitifs durables, et utiliser de fortes techniques de différenciation sur des terrains où l’on n’est pas attendu. Pour réussir, il faut donc utiliser cette technique.
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– {{« Soyez SMAC »}}
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_ Il existe un concept appelé « Soyez SMAC ». « S » comme « spécifique », soit la nécessité d’être différent des autres entreprises. « M » comme « mesurable », car une innovation n’est gagnante que si celle-ci est mesurable par le consommateur. « A » comme « accessible », plus particulièrement au niveau des prix. Innover en restant dans la gamme de prix des concurrents est une chose compliquée. « C » comme « cohérent », car il existe une cohérence indispensable entre le produit vendu par l’entreprise, son prix, et les qualités immatérielles entourant la vente effectuée.

Toutefois, comment faire pour accroître la valeur ajoutée ? Il existe sept éléments de réponse. Premièrement, il est nécessaire {{d’avoir un point de vue original}} sur son métier et sur le monde. Deuxièmement, il faut {{agir vite}}. La croissance du monde économique s’accélère et les entreprises pouvant réussir dans le cadre de cette croissance sont celles capables de s’adapter et de changer très rapidement de stratégie et de tactique commerciale. Troisièmement : {{l’ouverture}}. Jamais la connaissance du marché et la connaissance des besoins du consommateur n’ont été aussi importantes. Quatrièmement : la {{stimulation des marchés}}. Il est nécessaire de dynamiser les marchés en déclin, comme par exemple le marché du cinéma. Depuis maintenant trois ans, la fréquentation des salles de cinéma en Europe a augmenté, bien que tout laissait à croire il y a dix ans que le marché du cinéma n’avait plus aucun avenir, principalement à cause du développement du DVD et d’Internet. Cinquièmement : {{la rupture}}. Il est nécessaire de créer des ruptures pour engendrer la sixième notion connue pour accroître la valeur ajoutée : {{la surprise}}. Les clients doivent être surpris par des opérations ou des promotions originales. Septième et dernière notion : il faut devenir vendeur d’émotions, quel que soit le domaine concerné.
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– {{Conclusion}}
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_ L’attention doit être portée sur la connaissance des marchés, la connaissance des besoins explicites et implicites du consommateur, et surtout sur la différenciation des concurrents et adversaires. Il est également nécessaire d’instituer, dans les équipes de travail, la « mission du service ». Cette mission est très importante et doit toucher toute la chaîne du management. Si l’on donne une fonction à ses collaborateurs, ceux-ci vont devenir fonctionnaires. Si l’on accorde une prime à ces mêmes collaborateurs, ils vont devenir des chasseurs de primes. Mais si une véritable mission leur est confiée, ils deviendront des missionnaires. Et ce sont les missionnaires qui ont conquis le monde. Dans une entreprise, tout le monde doit être formé.

La compétition économique est dure et féroce. Dans une économie libérale et capitaliste comme celle dans laquelle nous vivons aujourd’hui, un président ou un directeur général aura toujours plus d’impact sur les chiffres d’affaires de son entreprise et la valeur ajoutée qu’un ouvrier ou une secrétaire. C’est aujourd’hui une réalité. En revanche, le directeur général, l’ouvrier, la secrétaire et le client ont tous droit au même respect. Il faut respecter les entreprises, les collaborateurs, et surtout les clients. Car si l’on ne peut respecter autrui, on ne peut se respecter soi-même.
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{{{Questions}}}

{{Olivier DAUVERS}},
_ {Rédacteur en chef « La Tribune Grande Conso »}


_ Dans votre conclusion, vous avez parlé du respect envers le client. Je pense à présent à Steve Jobs, président de la firme « Apple », dont la dernière innovation (iPhone) a déjà été dégradée de 200 $, ce qui représente environ 33% de baisse après seulement trois mois de commercialisation. Je me suis donc demandé si Steve Jobs, sur cet aspect en particulier, n’avait pas eu tout faux ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ Je ne connais pas les détails de cette affaire, et je me méfie toujours des informations que l’on peut lire dans la presse. Toutefois, s’il a réellement agi de la sorte, il s’agit en effet d’un manque de respect envers le client. Mais au-delà de la question même de l’irrespect, je décrirais plutôt sa manière d’agir comme une façon de donner la priorité au très court terme sur le management à très long terme. Aujourd’hui, dans de nombreuses entreprises, le débat entre le court terme et le long terme est extrêmement prégnant.
Lorsque je parle de la nécessité de voir l’entreprise à très long terme, on me rappelle que les échéances sont fixées au trimestre suivant. Il est bien évident que l’on ne peut avoir de vision à long terme si l’on perd de l’argent à court terme. En revanche, certaines entreprises gagnent beaucoup d’argent à court terme et, par manque de vision à long terme, investissent mal. Cela marche donc dans les deux sens : il faut gagner de l’argent à court terme, à condition d’avoir une vision à long terme.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Vous nous avez donné comme l’un des attributs des marques de luxe, le prix. Si vous étiez à la tête de la firme « Hermès », vous paraîtrait-il plus important de stocker vos produits dans un magasin d’usine ou de les brûler ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ C’est une question difficile. Mais je crois que je ne déstockerais pas, au moins dans un premier temps.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Mais plus généralement, le déstockage est-il une stratégie marketing dangereuse pour les marques ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ Pas toujours. D’ailleurs, le déstockage se fait également au-delà des magasins d’usines. Certaines marques de luxe déstockent leurs produits quand les nouveaux arrivent. Environ 25% du chiffre d’affaires s’effectue grâce aux arrivages de nouveaux produits, ce qui signifie qu’au bout de 5 ans, pour certaines entreprises, tout le catalogue doit être jeté.



{{Olivier DAUVERS}}
_ Vous avez également parlé de rupture. Si vous ne possédiez pas l’expérience du parcours en entreprise, je vous aurais taxé d’universitaire ou d’utopique. Mais la recherche de cette rupture ne reste-t-elle pas la plus grande utopie ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ La rupture est nécessaire, j’en suis convaincu. D’un point de vue macro-économique, notre continent est confronté à une montée en puissance de la Chine et des autres pays émergeants. Aujourd’hui, les entreprises européennes voulant survivre n’ont que deux stratégies à leur disposition : elles doivent provoquer une rupture grâce à des produits différents et originaux, ou délocaliser en Chine. Car, dans le cas contraire, elles ne pourront pas résister à la baisse des prix provoquée par les produits chinois. Prenons un exemple concret : dans près d’un an, la Chine sera apte à vendre une voiture pour la somme de 1 500 €, alors que le prix moyen d’une voiture en Europe est de 10 000 €.



{{Olivier DAUVERS}}
_ La question de l’émotion est un débat important pour les opérateurs des centres de marques. Est-il correct de faire venir les clients dans ces centres de marques pour autre chose que du shopping pur et dur ?



{{Philippe VILLEMUS}}
_ Une émotion doit être populaire et accessible qu’elle soit positive ou négative. On y trouve parfois la peur, la haine et la violence mais également l’amitié, le courage, l’esprit d’équipe… Comme lors des manifestations sportives. Ainsi, l’émotion ne représente pas forcément un investissement de luxe. Faire ses courses chez « LIDL », par exemple, peut générer le sentiment de ne pas payer cher, d’être rationnel, d’être conscient de ce que représentent les économies… C’est d’ailleurs pour le moins étrange que le hard-discount ait été créé en Allemagne, pays le plus riche d’Europe. Mais pour une branche de la population, faire ses courses dans des magasins « hard-discount » était une manière de militer contre le coût élevé de la vie.

{{{Echanges avec la salle}}}

{{De la salle}}
_ Ne pensez-vous pas qu’à un certain moment, les chinois auront des problèmes de gestion avec l’augmentation du taux-horaire ?

{{Philippe VILLEMUS}}
_ Pas avant trente ans. Je risque de paraître provocateur aux yeux de certains, mais cela est nécessaire, car la Chine n’est pas un pays comme les autres. Si elle l’était, vous auriez raison.
Malheureusement pour nous, la Chine est un pays très différent du nôtre, et ce pour deux raisons. Premièrement, un sixième de l’humanité est aujourd’hui chinoise. Deuxièmement, les chinois ont un réservoir de population et de main-d’œuvre à bas coût presque illimité. Mais il existe en réalité trois Chine.
_ Premièrement : la Chine orientale. Celle que nous visitons lors de voyages d’affaires, qui s’étend de l’ouest de la Corée du Nord jusqu’à Taiwan. Elle inclut donc de nombreuses villes comme Shanghai, Pékin ou Canton. C’est une Chine littorale en passe de devenir très riche. Elle compte 200 millions d’habitants, mais le niveau de vie moyen n’atteint pas celui des européens.
_ Deuxièmement : les restes de la Chine industrielle instaurée par Mao Zedong, où l’on va chercher la main-d’œuvre nécessaire aux usines implantées sur le littoral chinois. On dénombre près de 800 millions d’habitants, gagnant moins de 2 $ par jour.
_ Puis, dernièrement : la Chine du tiers-monde. Une Chine parfois très islamisée, où les occidentaux ne vont jamais, pouvant constituer un lieu de troubles civils autant qu’un grand réservoir de main-d’œuvre. La Chine n’est pas un pays démocratique et cela ne fait que quelques mois que les chinois ont le droit de faire prolonger leur visa lorsqu’ils désirent se déplacer.
_ Les chinois n’ont en réalité pas le droit de se mouvoir librement de province à province. Les grandes entreprises en partenariat avec la Chine se déplacent parfois dans certains villages, demandent aux habitants de monter à bord d’un bus et les conduisent à l’usine sur le littoral, pour une durée de travail pouvant atteindre six mois. Les ouvriers doivent dormir sur leur lieu de travail. Ils sont parfois reconduits dans leur village et, si ce n’est pas le cas, comme ces gens ne possèdent pas de visa, ils deviennent des sans-abri.

{{{Conclusion}}}

{{Olivier DAUVERS}}
_ Pour conclure cette intervention, je citerai Edouard Leclerc qui a dit, en 1958 : « Les prix bas, les pauvres en ont besoin et les riches en raffolent ».

{{Docteur Sami SBOUI}}
_ On distingue les surstocks – pendant la saison des ventes – des invendus, qui subsistent eux, après la saison des ventes. Selon nos études, les invendus varient de 33 à 50 %, avec une moyenne en général élevée pour les gammes supérieures. Les marques gèrent avec difficulté ces invendus et essaient d’optimiser la chaîne de déstockage. C’est moins la quantité que l’uniformité du stock qui pose problème, car pendant les soldes, il faut des produits variés.



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Nous ne sommes pas propriétaires des marques et payons par conséquent des royalties sur les marchandises invendues. D’une certaine façon, ces invendus sont un « mal nécessaire » qui trouve son explication dans les quotas de production : il en coûte à la marque aussi cher de produire 1500 tee-shirts en Asie que 2000. De ce fait, le nombre d’invendus a tendance à augmenter.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Les invendus posent un problème majeur aux détaillants en textile et l’acuité du problème varie d’un pays à l’autre. Il faut faire la distinction entre la manière dont les chaînes de magasins spécialisés et les détaillants indépendants abordent la question des invendus. L’un des éléments déterminants qui fait le succès des chaînes de magasins est la parfaite intégration dans leur chaîne d’approvisionnement et leur excellente logistique. Elles peuvent faire circuler leurs stocks à travers leurs systèmes de distribution et connaître le profil des consommateurs. Alors que pour le détaillant indépendant multi-marques, la seule solution pour limiter les stocks est de coopérer avec ses fournisseurs en améliorant la communication et en partageant l’information sur la liquidation des collections ; de la commande à la vente complète d’une collection. Dans certains pays (les pays scandinaves, les Pays-Bas), ont été mises en place de bonnes pratiques de coopération entre les détaillants et les fournisseurs alors que dans d’autres pays, il y encore du pain sur la planche. C’est une question de mentalité, de produit, d’entreprises individuelles et de taille des entreprises. Le consommateur tend à acheter davantage en période de soldes ce qui est l’une des explications pour les stocks présents chez les détaillants.



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Il est important pour les marques de contrôler les circuits d’écoulement de leurs marchandises en aval, afin de conserver leur image. 95 % de nos marchandises sont écoulées en magasin d’usine, filière idéale pour le contrôle et la rentabilité. Le reste se vend par Internet et via les soldeurs. Nous ne reprenons pas les invendus des détaillants après les soldes, sauf exception.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Parmi tous les réseaux de déstockage (magasins d’usine, magasins de déstockage, exportation, désélection), l’exportation reste un moyen privilégié car elle évite de vendre à prix cassés.



{{Bruno ROGOWSKI}}
_ Cependant, l’exportation connaît deux limites : si la marque n’est pas dotée d’une image forte dans le pays d’export, elle ne parviendra pas à écouler sa marchandise ; à l’opposé, si elle détient une image, elle doit comme ailleurs la défendre dans le pays en question.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Les marques peu connues terminent sur des friperies en Afrique. Les marques à forte notoriété comme Zara sont aussi très connues à l’étranger.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Je ne connais pas Zara suffisamment bien pour en parler. Chaque marque poursuit une stratégie marketing spécifique dont la finalité est de pénétrer un marché tout en conservant une forte image à la marque. La manière dont ils pénètrent un marché dépend de plusieurs facteurs : de la stratégie de distribution, des plans de développement, du comportement du consommateur, et de la notoriété de la marque. Le stock est vendu pendant les campagnes de soldes, les invendus sont retournés au grossiste ou sont détruits.



{{Bruno ROGOWSKI}}
_ Comment les autres secteurs industriels gèrent-ils les invendus ?



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Les invendus frappent tous les secteurs économiques (vin de Bordeaux, journaux…). Walt Disney, par exemple, détruit beaucoup de CD-Rom. Airbus en revanche n’a pas de problème d’invendus mais doit affronter le risque d’obsolescence des composants électroniques… C’est important de miser sur « le bon stock d’invendus ».



{{Bruno ROGOWSKI}}
_ Comment se fixe le prix des invendus ?



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Les consommateurs sont avertis et comprennent bien le mécanisme des magasins d’usine et le prix des invendus.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Nous souhaitons mettre en place un système de prix dynamique comme dans les transports



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Le comportement du consommateur est de plus en plus complexe. Il a un choix incroyable et il examine le rapport coût/qualité. Du point de vue des marques, le prix est un outil marketing. S’agissant du recyclage des textiles et de la prise de conscience plus marquée du problème environnemental, les produits verts sont davantage prisés, et on peut espérer que le consommateur sera disposé dans un futur proche à payer davantage pour ce type de produits. Un bon prix du point de vue de l’entreprise est le prix que le consommateur est prêt à payer.

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Pierre DESRUES}} (CCI Essonne)
_ La difficulté des détaillants indépendants à écouler leurs surstocks augmente avec le développement des filières de déstockage et pose même la question de leur survie.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Pour les petits détaillants indépendants, les stocks d’invendus correspondent à une question de survie. C’est pourquoi la coopération entre petits indépendants et fournisseurs est capitale. Les principaux partenaires du petit détaillant sont les entreprises européennes. Si le fournisseur était d’accord pour reprendre les invendus, les détaillants pourraient réduire leurs marges. Ils arriveraient alors à survivre, seraient davantage concurrentiels et les fournisseurs conserveraient ainsi leurs clients.



{{Alain SALZMAN}} (Président de Marques Avenue)
_ Les industriels devraient permettre aux détaillants de profiter des centres de marques pour écouler leurs surstocks : cette hypothèse permettrait aux détaillants de prendre davantage de risques, au bénéfice, in fine, de l’industriel.



{{Pierre DESRUES}} (CCI Essonne)
_ Cette hypothèse est incompatible avec la démarche des industriels qui ont des problèmes de surstocks et qui sont dans une démarche de fuite en avant.



{{Jean-Loup BESQUENT}}
_ Il n’est pas rentable de permettre aux détaillants de déstocker en magasin d’usine car les coûts sont trop élevés quand il s’agit de petits stocks.



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Les détaillants ont intérêt à travailler avec les destockeurs car avec la multiplication des collections, ils doivent libérer de la place et de l’argent. La gestion du déstockage devient aussi importante que la gestion de l’approvisionnement.



{{Alessandro BEDESCHI}}
_ Pour être clair en ce qui concerne la relation entre magasins d’usine et détaillants, on peut admettre qu’un fabricant reprenne les invendus d’un détaillant pour les mettre en vente dans un vrai magasin d’usine. La question est de savoir ce qu’est un véritable magasin d’usine et ce qu’ils sont vraiment devenus. De nombreux fabricants créent des productions ad hoc pour les magasins d’usine, ce qui est une situation particulière.



{{Yves MARY}} (Propriétaire d’un centre d’usine à Cholet)
_ Est-ce que les magasins d’usine satisfont le consommateur ?



{{Docteur Sami SBOUI}}
_ Aujourd’hui apparaît un nouveau consommateur, « le promophile », c’est-à-dire celui qui recherche les bonnes affaires. 70% des femmes n’achètent que pendant les soldes. Les distributeurs doivent prendre en compte ce comportement dans leur stratégie. La course au rabais ne doit pas être développée exagérément car il y a un risque de « cannibalisme ».



{{Michel de SOUZA}} (Président d’une communauté de communes près de Genève)
_ Il faut trouver un mode de fonctionnement qui permette la réussite des détaillants aussi bien que des grandes marques ou des distributeurs, sans les opposer.

{{Alain SALZMAN}}
_ Le groupe « Concepts et Distribution », créé en 1993, comprend le réseau Marques Avenue et Quai des Marques soit 100 000 m² de locaux commerciaux en France, 300 millions d’euros de chiffre d’affaires et 10 millions de consommateurs par an. Nous sommes considérés comme les leaders en France, notamment par la taille de notre surface commerciale.



{{Richard BROADHEAD}}
_ Après plusieurs années passées dans le commerce de détail, je travaille chez Freeport depuis un an et demi. Nous sommes présents sur trois sites en Europe, l’un en Suède, le second à la frontière austro-tchèque et le troisième au Portugal. L’objectif de Freeport est d’accélérer son développement.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Quelle stratégie adopteriez-vous pour attirer les clients dans un centre de marques? Certaines marques sont-elles indispensables ? Existe-t-il un portefeuille de marques idéal ?



{{Richard BROADHEAD}}
_ Les marques sont capitales pour les centres commerciaux. Même si on peut proposer des marques locales moins connues, les clients ne se rendent que dans des centres commerciaux leur offrant des marques connues.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Il ne faut pas confondre la commercialisation – qui consiste à référencer des marques – et le marketing qui vise le client. Le marketing dépend du lieu où est implanté le centre de marques. Par exemple, Troyes a une zone de chalandise très courte : 240 000 habitants à moins d’une heure. Le marketing d’un centre de marques localisé à Troyes est donc lié au déplacement en voiture.



{{Alain SALZMAN}}
_ Il faut se mettre à la place du consommateur et lui donner ce qu’il veut. De même, il faut attirer les marques qui recherchent un endroit stratégique et être présent aux côtés d’autres marques bien précises. Les marques et les prix sont les deux éléments clés du succès. Certaines marques, comme Adidas, Nike et Puma sont des marques piliers dans le sport. Cependant celles-ci évoluent : il y a quinze ans, Puma était inconnue.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Il est important d’être le premier à commercialiser une marque et de différencier les marques choisies en fonction du lieu.



{{Richard BROADHEAD}}
_ En outre, pour le consommateur, certains emplacements de centres commerciaux sont plus faciles à exploiter que d’autres. Un exemple un peu plus délicat est celui du centre implanté à la frontière austro-tchèque. En présence de pays, de langues, de monnaies et d’économies différents, il est important de connaître le profil du consommateur. Ceci dit, c’est généralement facile.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Est-ce positif pour un centre de marques d’amener d’autres segments d’activité ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Oui, car les consommateurs aiment la nouveauté, en effet celle-ci les attire. Mais nous devons rester fidèles au concept du centre de marques c’est-à-dire commercialiser des invendus de marques. Peu de secteurs sont touchés par la problématique des invendus. Nous refusons de vendre du matériel informatique car les produits de haute technologie sont trop vite obsolètes.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Le textile reste le secteur le plus rentable (90 % de notre chiffre d’affaires) mais nous nous sommes diversifiés (Seb, Black & Decker…) pour compléter notre offre.



{{Richard BROADHEAD}}
_ Les marques sont au coeur de notre business (mode et sport). La plupart des centres ont diversifié leur offre et il y a de la place pour l’équipement ménager. Le nombre de propriétaires de leur logement étant en augmentation, c’est une tendance qui va se développer. Internet est important, mais c’est un environnement beaucoup plus difficile pour traiter avec succès des commandes en raison de la cohérence entre stock et tailles.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Un dossier d’ouverture de centre aboutit plus facilement à une issue positive en Commission départementale d’équipement commercial (CDEC) lorsqu’il comprend 80% de textile et 20% d’offre complémentaire.



{{Alain SALZMAN}}
_ Je n’en suis pas sûr ! D’autres secteurs que le prêt-à-porter ou l’équipement de la maison sont porteurs.
De nouveaux concepts pour attirer les clients



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Aujourd’hui, le concept de tourisme-commercial (package shopping et visite touristique) est très en vogue dans les centres de marques.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Nous essayons de construire nos centres en fonction de cette logique car cela correspond à une attente du consommateur. De plus, grâce à cette évolution, l’impact sur le commerce traditionnel de la ville voisine, mesuré pour le dossier de la CDEC, devient positif. Par exemple à Troyes, il y a cinq millions de visiteurs par an. Or, 3,8 millions d’entre eux n’appartiennent pas à la zone de chalandise. Parmi ces derniers, 26% dépensent (hors hôtellerie et restauration) dans les environs de Troyes.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Comment provoquer un tel déplacement ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Les centres de marques doivent se développer en synergie avec leur environnement, notamment les centres-villes, pour favoriser le développement du tourisme commercial. Si nous restons attachés à notre concept, c’est-à-dire la commercialisation des surstocks des marques des années précédentes, notre cohabitation avec le centre-ville est possible.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Comment promouvoir le tourisme commercial ?



{{Richard BROADHEAD}}
_ Le tourisme commercial est une excellente occasion de développement de partenariats avec les autochtones et avec les centres-villes. L’exploitant doit voir loin pour attirer les clients souhaités vers les centres. Il y a des moyens d’assurer la promotion du tourisme commercial. Citons-en quelques uns, les opérateurs doivent établir des relations avec les offices de tourisme locaux et veiller à ce que les centres de marques soient répertoriés dans les guides.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Il faut s’associer à des spécialistes touristiques pour animer le package touristique-commercial (tour opérateurs, low costs…).



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Souhaitez-vous désormais implanter des centres de marques uniquement dans des sites touristiques ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Non. Nos choix d’implantation prennent en compte les zones de chalandise, les flux routiers et autoroutiers.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ On parle beaucoup de l’architecture des centres de marques et de la volonté de les thématiser, de les localiser. Cette idée peut-elle être étendue à la plupart des centres de marques ?



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Oui, c’est un moyen d’attirer les clients dans les nouveaux centres de marques.



{{Alain SALZMAN}}
_ Toutefois cette stratégie constitue un piège. Ainsi, en Italie, un architecte s’est inspiré de la Rome impériale pour construire un centre de marques. Ce concept va trop loin, le rôle d’un centre de marques n’est pas d’inventer la ville !

{{ {Echanges avec la salle} }}

{{Eric DECOUVELAERE}} (McArturGlen)
_ Je suis d’accord avec vous : un centre laid avec des prix avantageux et des bonnes marques fonctionne ! Nous devons donc continuer à construire des centres de marques peu esthétiques ! La ville de Rome attire cinq millions de touristes par an. Dans le centre de marques McArthurGlen de Rome dont vous avez parlé, nous essayons de proposer un peu plus que l’offre commerciale. N’amplifions pas démesurément l’importance de cette expérience.



{{Fabrice SCHLOSSER}}
_ Franck Verschelle, votre activité est proche du parc à thèmes.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Notre activité est proche du parc à thèmes car venir chez nous constitue une véritable expérience ! Beaucoup de gens font des kilomètres pour venir.



{{Patrick de JAMBLINNE}} (EIC Group)
_ Manchester United peut-il être un argument marketing ?



{{Richard BROADHEAD}}
_ Tout en exploitant un centre de marques en ville dans le sud du Royaume-Uni, nous étions en relation avec le détaillant de Southampton. Les clients veulent trouver du plaisir dans les destinations où ils se rendent ; l’architecture et le design peuvent être un plus pour un centre de marques



{{Eric DONNET}} (Ixis Aew Europe)
_ Pouvez-vous lutter contre la concurrence d’Internet ?



{{Alain SALZMAN}}
_ Il y a vingt ans, les centres de marques se sont développés car les marques souhaitaient protéger leur image. En effet, les solders n’offraient pas suffisamment de rentabilité et de garantie en termes d’image. Le risque pour les images de marque est colossal sur Internet. En outre, le niveau de rentabilité pour les marques est plus important dans les centres de marques que sur Internet, et les enseignes sont de ce risque. C’est pourquoi, soit elles n’utilisent pas du tout ce mode de commercialisation, soit elles l’utilisent rarement (deux à trois fois par an). Nous ne sommes donc pas inquiets. Toutes les formes de commerce doivent cohabiter.



{{Franck VERSCHELLE}}
_ Le client achète partout, par le biais de différents moyens de distribution. Pratiquée depuis longtemps, la vente traditionnelle (de produits non dégriffés), pratiquée sur Internet n’a pas entraîné la fermeture des magasins et des centres commerciaux vendant les mêmes produits.



{{Richard BROADHEAD}}
_ Un bon centre implanté au bon endroit et exploité par une bonne équipe est une destination en soi. Le centre de marques a un bel et long avenir devant lui.